集团
集团GROUP
星河产业集团,是星河控股集团为响应国家“全面深化改革,加快经济转型升级”的号召,主动向“城市运营商”转型而成立的专业产业地产投资运营集团公司。
业务
业务 business
全链条开发运营是构筑产业生态的基础,基于产城融合发展理念,星河产业将产业载体开发与运营、产业资本投资、产城规划研究与产业实体经营四大业务板块相互融合与促进,塑造产业发展核心能力,构筑全链条产业解决方案,实现创新链、产业链、资本链的深度融合。
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产业 industry
拥抱全球新兴产业发展浪潮,顺应中国产业发展大势,星河产业以珠三角及星河现有产业资源为依托,加强对十大产业的深入研究,构筑战略性新兴产业和未来产业的集聚发展平台。
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产业、企业、人才的发展离不开良好的营商环境,为提升产业竞争力,助推企业全生命周期成长,星河产业以联盟共享理念为核心,以资源运作为抓手,以平台生态圈建设为宗旨,与入驻企业、合作伙伴、地方政府等共建全方位产业运营服务体系,实现多方共生、共赢。
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全球一体化时代,资源的协同、整合与合作已成为企业发展的新引擎,为促进企业间资源互通、联盟共赢,星河产业从战略合作、产业联盟、城市配套、产学研、行业协会、专业智库六大维度全面整合产业资源,以联盟共享理念,驱动产业集群发展,与多方共创共担共赢。
克而瑞专访星河产业集团陈朝朝:“产城融投”实践进阶
日期:2020/05/20
发布者:星河产业
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星河产业集团副总裁 陈朝朝


产城融合,说易行难,就像罗马不是一天能够建成的,产城融合也不是只靠一纸蓝图,按部就班规划就能做好的。对话标杆产城运营商,星河产城融合的内核是做载体+内容,运用自身优势资源深入践行城市运营之路。


人们对事物的定义大多只看到表面,但最有价值的却是背后的运营逻辑。比如卖打印机的,打印机可以用上若干年,墨盒却是平均两个月就要换,但是人们会自然而然的认为对方靠卖打印机赚钱的;再比如肯德基,提起肯德基的时候,我们第一个想到的是卖汉堡的,却不知道肯德基是靠投资房地产赚钱的;还有小米手机,性价比高,利润很薄,但是这么大的科技公司,它是靠什么赚钱的呢?靠的是小米生态链里的产品。


例子比比皆是,同理产城运营之道,要想赢得这片蓝海,同样要做流量、做内容、做服务、做生态。

去年星河产业荣获“中国产业空间运营创新企业十强”称号,位列全国第一,此项荣誉验证了星河产业”产城融投”模式的正确性以及旗下深圳星河WORLD创新的运营路径。取经星河产业集团副总裁陈朝朝,来看星河产业成功的产城践行之道。


以下,是克而瑞与星河产业集团副总裁陈朝朝的独家对话。


1

产城融合的本质是促进城市和产业升级,

城市升级是一个永恒的命题

CRIC

星河一直在践行产城融合,那您是怎么理解这个词本身应具有的内涵的?


陈朝朝

首先我们要回归到产城融合的本质。无论是产业地产,还是产城融合,它的基底仍然是地产。抛开所有的因素,回归到市场,城市升级是永恒的命题,中国的城镇化现在是60%,国际上达到了80%,中国的房地产市场在快速发展之后,步入国际房地产市场的迭代时期,现在全球的国家、城市非常关注产业是因为产业能真正给社会创造价值,所以整个产城融合的本质是促进城市和产业升级。其次回归到它的开发逻辑上——做载体。以前做载体,获取极大利润的方式是通过载体销售,但是现在国家的政策和市场发展阶段都不允许在纯销售的简单复制的产品上有这么高的利润,所以我们要做载体升级。


房地产载体升级的实质是内容的升级。举个例子来讲,以前是靠卖打印机赚钱的,那么下一代产品一定是靠卖墨盒赚钱,也就相当于说要卖服务,卖内容,所以说载体加内容应该是产城融合的基本。


参考国外的城市运营案例,有一个黄金法则,真正的城市运营商,它的服务性收入占到总收入的80%,仅仅有20%是销售性收入。回过头来看中国所谓的城市运营商,可能90%以上是销售性收入,不到10%才是服务性收入。传统做载体的利润空间一定是下降的,这已经是不可逆的趋势了,它未来的利润空间一定是在做载体之上的运营和服务。中国在这个市场上经常会犯的一个错误,就是国外已经跨越过中等收入的陷阱,得到很多的经验,但中国并没有真正的落到行业的发展经验总结上去。


另外,产业能创造价值,商业能提供服务。那么未来从产业来说,我们为什么要关注大健康?因为生命健康是跟人接触最深的。按照这个逻辑来推论,生命健康、文化加教育是未来可能做载体之上运营,未来是有极大的收入和利润空间的。


一些房地产的龙头企业去做产业,他们在逻辑上是没错的,但是为什么会出现那么多问题?其实真的按照运营的盈利模式和测算逻辑把这个模式走通是很难的,这对传统的地产测算逻辑和运营测算逻辑完全是非常大的颠覆。只有真正愿意沉下心来打造自己的核心竞争力,把这个模式和盈利路径走通的企业,未来才会在城市运营更大的市场和领域下活下来,而且一定能赚取更高的利润,会成为未来的头部企业。产城融合绝对不是纯做产业园,它包括住宅、产业、商业、公建配套、教育、智能化,甚至是像现在我们受疫情影响所导致的远程办公、远程教育,都会在载体上去落地运营。但是,这一方面的投入非常大,服务性收入跟政府的政策设计有关联性。我们举个很简单的例子,为什么健康养老一直做不起来?后来我们研究发现,跟医疗行业对接的时候,我们缺乏的是康复险,国际上是国家在政策补贴,甚至说把医疗保健金用到保险和辅助、对每个人的健康管理上去,因为有了政策支撑,国外迅速发展起来了健康管理产业,但我国现有政策波动发展、健康管理产业处于无法盈利的状态,所以把产城融合的盈利模式和测算逻辑打成一个全链条闭环,就很有必要性。住宅开发,我们需要做资金平衡,在运营上要提升运营服务收入,在后端还需要做REITs和ABS,通过资产化的退出,探讨用产城融合的基金模式,用自投、自建、自运营、自升值,真正把这个模式在市场上形成逻辑严密的、有科学性的盈利模式,只要把这个模式打通,才会把真正的资源资金吸引过来,去推动产城融合的模式发展,推动城市升级和产业升级,这是一个完整的命题和逻辑。


中国的地产行业集聚这么多的人才、资金,行业也开发建设了这么久,但它仍然是业内甚至是社会所关心的问题。这个行业未来的发展趋势,应该是越来越清晰的。无论是盈利模式,还是商业模式,当中棋差一招,可能就会满盘皆输。目前从政府的政策支撑上,我认为应从政策的设计上去支持产城融合盈利模式的市场化,像康养,它是需要有一定补贴的,因为没有这些政策,它的利润链条是被打断的。如果这个利润链条是断节的,没有人会有驱动力再去做产城融合的开发商,就会导致这个行业最后变成四不像。


2

专业的事一定得由专业的人来干

CRIC

对目前业内越来越多出现开发商捆绑实体企业拿地这个事,您怎么看?基本逻辑看似是合理的,设想都很对,但为什么还是有这么多的失败案例呢?


陈朝朝

实体企业做产城融合,没有专业能力,没有专业团队,所以它在专业性上是欠缺的。运营商想通过控制实体企业、控制强IP的方式,去做产城融合,但是这么多企业家、专家干了这么多年,都不能保证哪个企业一定是稳定、快速发展的,那么凭什么运营商在控股一家科技实体企业的时候就能帮它去做决策,凭借的正是专业的运营服务能力。目前国外的大型企业做产城事业,一定是找专业、靠谱的合作方、平台去做的。


实体企业跟运营商之间互相合作,中间少不了政府,政府在其中是很重要的角色。城市升级和产业升级最大关联方一定是政府,因为为社会创造价值,是政府最关心的。我们可以跟政府去合作,这是我一直坚持的观点。尊重政府的判断,但我们更尊重的是市场,在履行政府的政策过程中,发现问题要很好的跟政府对位沟通,把我们对市场的了解情况反馈到各政府,然后双方一起推动这个行业未来能够更好的发展,提出更精准的实际切合市场的政策。


在这项工作中,政府和社会主体,应该处于相对平等和可以交流的位置。在沟通上,第一应该尊重政府,相信政府在宏观政策的一些判断;在具体执行落地阶段,了解市场是我们的专业,当发现有落差的时候,作为市场反馈方,应该把意见去跟政府沟通。


在全国各地拓展的过程中,我发现一个很好的趋势,当我们的逻辑、思路很贴切市场、符合当地的实际情况的时候,是可以说服政府改变原来的思维想法的,而且通过双方的磨合,最后出来的产品和项目大部分也能符合预期。


3

异地复制不等于复制粘贴

CRIC

我们也了解到您之前有负责南京市场的开拓,星河目前在整个全国拿地拓展过程中,肯定是要因地制宜的,商业模式肯定是不一样的,关于异地复制,您有什么想法?


陈朝朝

我认为不同的区域、不同天然资源禀赋的项目,一定要设计不同的形态和业态,但是核心逻辑是不变的。


在业内有一种误区,认为产品、盈利模式和核心竞争力可以在全国复制。我们不会这么认为,比如说深圳星河WORLD,它的产品形态和业态只适合于深圳区域。如果用于异地复制,它的核心竞争力和开发逻辑、盈利模式是需要好好总结的,逻辑的共通是说结合其他地区的不同情况进行调整,但不影响核心逻辑的基本判断,这个项目如果能在全国复制,它一定是非常好的开发模式,这是我们的基本判断。所以我们在南京或者在全国其他大城市进行拓展的时候,首先还是会坚持回归到产城融合的基本的逻辑:是在做载体+运营。


在这个逻辑上,我们非常关注自有的IP资源,包括产业、商业,而且星河一直强调合作,是为了提升运营水平和能力,需要开展跨界融合、合作共赢。在运营过程中需要有大量的合作资源和战略合作伙伴,在这个基本逻辑下,我们形成了一直倡导的全生命周期载体的开发模式;在运营上形成了资本的全生命投资闭环,延伸的理念是“基金+基地,房东+股东,园区+社区”。


如果要完全把深圳模式放到南京或者郑州,那一定就是个亏本的项目。在南京做租售结合是因为南京的市场跟深圳的市场是不一样的,考虑到资金平衡和南京市场资产证券化还没有成熟,南京就只能是租售的模式,在其他的盈利点没有成熟之前,要形成开发的现金流平衡,就必然会有销售;而且在整个产品形态上,南京的科研办公楼基本上是按着相对比较高端的工业厂房来做的,也就是说它看似是科研,但是它可以有大的设备,它的产品不是纯办公,而是高端制造生产加研发办公相结合的产品形态。


所以我们的业态和盈利模式,会根据不同的情况去调整。但是开发逻辑还是保持在主逻辑之下“基金+基地,房东+股东,园区+社区”的模式。星河控股五大业务集团融合协作的经验、星河产业的操盘模式、综合测算是我们自己的核心优势。在全国的很多项目上,业态形态不一样,盈利模式也不一样,但是因为是全链条在设计,所以我们能把控住,能应对全国不同的特殊情况。星河整合资源的能力、投资能力、招商能力,或者说彼此之间的互动关系,粘性做得很好。这个我觉得是星河的企业文化和基因所影响的。黄董事长有两个理念,一个是合作共赢,一个是永远领先市场半步。好的项目,一定是我们都赚到钱,都实现了发展,那才是好项目,所以星河不太愿意花钱买合作;对于永远领先市场半步,我的理解就是永远尊重市场。


4

真正市场化的城市运营一定是增值的

CRIC

关于城市运营/产城运营,星河产业在园区服务/企业服务这方面有什么独到的经验借鉴么?


●陈朝朝

专业的运营要能够给客户带来价值,才有可能创造出利润。现在业内很多的运营,它其实仅仅只是一种普适性、社会化的服务,特别在互联网时代,这种服务会迅速被淘汰。


参考国外的产业地产商,它自己有N多的项目经验,可以设计输出、咨询,可以收费;本身就运作了很多不同的项目和业态的团队,知道每一个公司的血脉和文化会导致什么样的运作模式、哪种模式是最好的,甚至本身也能有自己的团队提供资本化运作服务,无论是融资、基金、投资、资产证券化都可以做。联想之星以前就做过这样的服务,帮忙做招商、运营,然后等资产增值了,再销售或者资产证券化退出,不仅赚到了管理费,还赚了未来升值的利润。这些基本上是很难用社会化的服务来替代的,相对而言是在这个领域里,靠着自己的专业能做到的增值服务。


产业运营未来的核心竞争力,不仅是提升自己的软性竞争力,同时它也带来新的盈利模式,这是星河关注产业运营和产业服务的主逻辑。我们很关注产业联盟是因为发现很多企业之间它可以互为上下游。另外,我们跟自己孵化企业的黏性比较高,是因为星河有多业态、有应用场景。在前期,看好一家孵化企业的时候,星河会以场地、资金或服务支持企业产品的市场化发展。在目前全国各地的产城项目里,我们会先把产品落地去检验它的实用性,这就解决了一些创新企业最难开拓的第一张真正市场化订单的问题。这种资源的整合、互通加战略合作,也是我们在做产业运营,产业服务赋能增值很重要的组成部分。


5

产业地产是永远的朝阳产业,

它的市场一定是蓝海市场,

星河会坚定不移的走在引领潮流的道路上

CRIC

对于星河未来的发展规划,或者在今年突发疫情的情况下未来的市场情况,您是怎么看的?


●陈朝朝

传统的模式是简单的把IP和产品拼凑在一块,甚至按照房地产的测算逻辑去赚取利润,1.0的尝试产品时代很快就会过去了,下一代的创新型产品,浙江已经在尝试了,未来社区的产业、生活、居住、消费会是什么场景,这是需要我们研究的下一代产品。甚至说,疫情发生后的远程办公、互联网医疗、远程医疗、教育和文化怎么在载体上和人更好的结合及应用?其实都是运营所要解决的问题。未来社区,一定要在运营上发力,一定是产品的创新、理念的创新。


这个行业能够创造未来美好生活,虽然现在的产业地产遇到了困难,但是我们坚定的认为这个领域一定是未来新的蓝海市场,也是政府一定会支持的市场。它的发展趋势也是星河在未来能够很好发挥自己的优势,引领潮流的战略方向。众多的运营商在未来持续运营方面,不存在竞争关系,而是合作关系,所以它会促进越来越多拥有优秀内容、产品、团队的企业出现。


一个企业从区域公司发展到全国性公司,甚至是国际性公司,从管理架构、发展理念上会不断进行重生和提升,就像我们黄董事长说的一样,星河要做500年,在这500年里,它不是永恒不变的星河,而是一个不断在蜕变,不断在追求美好,不断在自我更新迭代的星河,所以星河会一直坚定不移地走产融之路上,也希望未来会不断的为社会创造价值、做出贡献。


CRIC点评

星河产业集团以产城创新为使命,积极创新实践,做好了对全球新一轮科技潮流的顺应,为扶持优质企业发展,降低成长企业的运营现金流压力,开创了租金换股权的模式,经过不断努力的创新,星河产业硕果累累。从产业载体开发运营、产业实体经营到产业资本投资,业务辐射全国。克而瑞也相信在未来的道路上,星河会像黄董事长说的那样,做500年不断创新、进步、美好的星河,未来可期。

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